現在５位です。体重問題があり忘年会を抑制中。
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組織が大きくなると、その組織自体の成長に必要なものが何かを見通すことが
出来なくなるようです。その意味では不動産賃貸業はソロなので簡単に思えます。
ご存じの通り、私はサラリーマン大家さんでアリ、サラリーマン辞める辞める詐欺の
常習犯でもあります。いや本当に一時期辞めたいと思っていた時期はあったんです。
でも結果としてその時の上司の上司が頑張ってくださったおかげで、不満は解消されて
しまいました。そうなると辞める理由がなくなり、詐欺師になったのです（笑）
休みが自由に取れない、長期でお客様に張り付きになり単身赴任状態になりがち、
周りに比べて階級低くない？の３点が全て解消されるよう、部署の異動および
階級の昇格が発生しました。前者２つは部署異動によって解消、最後の１つは
異動前の偉い人が尽力してくれたので階級アップが実現した感じでした。
階級が上がったことにより、求められる仕事のレベルも上がっております。
その前の階級の評価であれば申し分ない活動状態であっても、今の階級になると
「言われなくてもそれをやる」「組織の方針を見ながら自分でやることを見つける」
「先回りする」みたいなところを求められます。今までと同じ仕事のやり方だと
到底達成できないため、上司にはよくその辺を指摘されております。
仕事ができていないわけではなく、今の階級だったらもっとこうあってほしい、
という観点で指摘をされるわけなので、せっかくだからそれを吸収して、自分でも
そのように動けるようになれればいいと思ってはおります。お給料をいただきながら
自己研鑽できる機会なんて、この歳になるとそうそうないですからねえ。ありがたい。
あまりにもそれができる気配がなく、あーもう考えるのストレスだーってなったら、
その時はサラリーマンをスパッと辞めてしまえばいいだけのことです（笑）
そう考えられる気楽さがあるのがいいところです。
以前は「俯瞰して全体を見るのが苦手なんだよなあ」というくらいしか思って
いなかったのですが、今は上司からの指摘と照らし合わせて、この辺はできても
この辺ができないんだな、みたいな感じでもう少し細かく苦手なポイントを見ることが
できるようになった気がします。
何気ないやり取りなのですが、自分がちゃんと分析できるようになったなあと
思えるＳＮＳでのやり取りがあったので、今日はそれをネタにしたいと思います。
私のメインエリアは東京と札幌です。東京の不動産はほとんどが自転車や徒歩で
いける範囲のものばかりでドミナントしております。札幌は札幌市内で電車や地下鉄で
動ける範囲の物件を購入しております。自宅から見ると超絶遠隔地です。
私の遠隔投資に関して、お友達大家さんからＳＮＳでコメントをいただきました。
組織のメンバーを動かすことですらマネジメントスキルが必要なのに、組織外の人を
動かすなんて更に高度なマネジメント能力が必要なのでは、遠隔投資で規模を
拡大するなんて相当高度なマネジメントスキルがないとできないのではないか、
という感じでした。お褒めにあずかり光栄です。
これに対しては、私のマネジメント能力が高いわけではないと思いました。
いやまあ、短期的に今まさに目の前にある仕事をやっつけるという観点であれば
マネジメントスキルはそれなりにあると思いますし、割とそういう仕事は得意です。
しかしそれは、いち担当者・いちリーダーとしての仕事ができるだけに過ぎません。
組織の管理職としての動きはまた別だと思うのです。
管理職は組織自体の成長や組織に属する自分の部下の成長も意識した成長モデルを
描く必要があり、それには組織内外を客観的かつ俯瞰的に眺める力が必要です。
自分の目の前のことばかりを意識して計画しているのでは、いち担当者やいちリーダーと
変わらぬクオリティの仕事しかできません。私が非常に苦手としているのは、
そういうところです。
ところが、不動産賃貸業になると、組織といっても私一人か身内数人程度です。
自分のことだけを考えていれば、それが組織そのものを考えることにつながります。
考える範囲が狭いので、私が苦手な俯瞰してみる部分の負担がすごく軽減されてます。
（そして客観的に見るのが苦手なのは変わらないので、変な物件を買います・笑）
そして組織外の人をマネジメントすることですが、これもむしろ楽だと思ってます。
社内の人はお金で動くわけではありませんが、社外の人はお金で動くからです。
社員を動かすのって、意外と大変です。部長もよく言ってますが、外向きの話は
ある意味お金を出せば解決することばかりだけど、社員はお金で解決できないから
何を求めているのか、何がその人にとってプライオリティが高いのか、などを観察して
動いてもらいやすくするための算段を常に考えなくてはならないです。
それに対して社外の方とは受発注の関係にあるので、究極的にはお金をいくら
貰えるかというところが重要な要素になります。勿論それだけではなく、定性的な評価や
社会的な意義だったり、あるいは双方の相性みたいなものも影響はしてくるでしょう。
でもやはり、組織を成長させるには「稼ぎ」が必要です。お金という要素をないがしろに
することはできません。
極論ですが、お金をいくら積めばやってくれるのか、みたいな形で関係を成立させる
こともできるわけです。私はあまりそういう詰め方は好きではないですが、不動産を
どうしても買いたいなどの事情があれば、お金をいくら積むか考えるシーンも
あるだろうな、と。
社外の組織に属する人の成長戦略はその社外の組織が考えればいいことですから、
私が考えることではありません。私は今まさに目の前にあるこの仕事をどうやって
周りの力を借りて成就させるかということに集中すればよく、仕事は単純化されます。
いち担当者、いちリーダーくらいのスキルしかなくても、その範囲をまとめられれば
充分に仕事はできます。
しかもマネジメントと言っても、私はだいたいお任せしてその報告を聞くだけですし、
社外のパートナーさんと気持ちよく仕事ができるよう、関係者の方と飲みに行って
気心通じた仲になっていれば、仕事上変な裏切りにあうようなこともほぼありません。
信頼関係を作るところに注力していれば、それなりに仕事は回るんですから、
会社組織のマネジメントに比べたらとても楽ではないでしょうか。
たぶん、今までだとこういう形できちんと言語化できなかったと思うのですが、
サラリーマンの会社で上司から指摘を受けている内容を理解しようとしているうちに
少しは自分の中でもマネジメントの何たるやとか、自分ができないことが何なのかが
客観的にみられるようになってきたのかな、と思ったのでした。
ということで、今日は不動産ネタがあまりなかったので、自身の成長の記録なんかを
書いてお茶を濁すことにします（笑）
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